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Strategisches IT-Management - Management von IT und IT-gestütztes Management

of: Frank Keuper, Marc Schomann, Robert Grimm

Gabler Verlag, 2008

ISBN: 9783834997869 , 341 Pages

Format: PDF, Read online

Copy protection: DRM

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Price: 46,99 EUR



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Strategisches IT-Management - Management von IT und IT-gestütztes Management


 

6.2 Anforderungen aus Sicht des Controllers und Projekt-Portfoliomanagers (S. 182-183)

Der Controller wie auch der Projekt-Portfoliomanager wollen einen einfachen Prozess, der eine sehr schnelle Bewertung jedes Projekts ermöglicht. Nur dies stellt sicher, dass die Projektverantwortlichen die Bewertung der Projekte sorgfältig und bei einer rollierenden Bewertung auch regelmäßig durchführen. Das Ergebnis des Bewertungsprozesses muss transparent und nachvollziehbar sein und es müssen Hilfsmittel zur Verfügung stehen, die es erlauben, die Bewertungen der Projekte sehr einfach miteinander zu vergleichen sowie Auffälligkeiten zu analysieren. Neben der Reihenfolgebildung der Projekte kommt dieser Aufgabe eine große Bedeutung beim Portfolio- Management zu. Ein Modell, das auf so viele Parameter eingehen und so vielen Anforderungen genügen muss, bekommt eine hohe Komplexität.

Das Grundmodell ist zwar in der Lage, eine eindeutige Prioritätsreihenfolge zu generieren, jedoch kann es vorkommen, dass Häufungen von Risiken oder Chancen bestehen, die ausgeglichen werden müssen oder dass bestimmte Sachverhalte nicht plausibel sind. Dies kann aufgrund der Datenmenge in einem XYDiagramm selbst unter Einbeziehung von Größe und Farbe der verwendeten Symbole nicht mehr erkannt werden. Diese Anforderung wendet sich aber weniger in Richtung der verwendeten Bewertungsmethodik sondern vielmehr an das zur Verfügung stehende Werkzeug.8

6.3 Anforderungen aus Sicht des Kunden

Mit dem Kunden ist hier derjenige gemeint, der ein oder mehrere Projekte zur Nutzung in seinem Bereich durchführen will. Im Allgemeinen ist das die Fachabteilung in einem Unternehmen. Bei der Bewertung von Verkaufschancen wäre es z. B. der Vertriebsmitarbeiter, der die entsprechende Verkaufschance betreut, nicht der Kunde, mit dem bei dieser Verkaufschance ein Auftrag zustande käme. Der Kunde hat verschiedene Interessen, die nicht alle synchron zu denen der anderen Stakeholder sind. Am wichtigsten ist hier die faire Bewertung von Projekten. Dabei konnte der Autor bei seinen bisherigen Gesprächen mit Betroffenen unterschiedlichster Unternehmen feststellen, dass mit diesem Ziel eher gemeint ist, dass die Projekte der Anderen ja zu positiv bewertet sein könnten. Gerade wenn man Abteilungen hat, die fast nur strategische und andere, die fast nur wirtschaftlich getriebene Projekte durchführen, ist diese Anforderung besonders wichtig und der fairen Bewertung strategischer Projekte im Vergleich zu wirtschaftlichen kommt hohe Bedeutung zu.

Hinter diesen Argumenten verbirgt sich meist die Frage, inwieweit man die Bewertung eines Projekts in eine gewünschte Richtung bringen kann, um damit die Chancen der eigenen Projekte zu verbessern. Dies muss nicht zwangsläufig etwas mit Manipulation zu tun haben. Stellen Sie sich einfach vor, dass viele der Bewertungskriterien auf Faktoren abzielen, die direkt oder indirekt durch den Kunden beeinflussbar sind. D. h. durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen, des Projektzuschnitts, der Größe etc. kann man begrenzt Einfluss auf die spätere Priorisierung nehmen. In diesem Fall, dem nicht manipulativen, ist es sogar konform mit den Zielen des Managements. Davon ausgehend, dass die Projektbewertung demjenigen Projekt innerhalb des Portfolios die beste Platzierung gibt, das in der Kombination der Bewertungsparameter einen hohen Nutzen bei gleichzeitig hoher Erfolgsaussicht verspricht, ist die Anpassung eines Projekts zur Erzielung einer besseren Bewertung auch direkt zielführend im Sinne des Managements.

Aber es gibt auch andere Fälle. Eine Abteilung, die in der Vergangenheit primär strategische Projekte durchgeführt hat, ist gewohnt, dass alle (scheinbar) strategischen Projekte zwangsläufig eine hohe Priorität bekommen. So wird der Abteilungsleiter weder hohes Interesse an einer scharfen Trennung zwischen strategisch und nicht-strategisch haben noch an der direkten Vergleichbarkeit strategischer Projekte mit wirtschaftlich getriebenen. Denn dies gefährdet die unangefochten komfortable Situation, in der sich seine Abteilung bisher befand. Daneben gibt es besonders beim Kunden die Anforderung nach möglichst einfacher Bewertung, um den Aufwand für die Bewertung zu reduzieren und nach hoher Transparenz der Ergebnisse, damit die Prioritäts-Reihenfolge einfach nachvollziehbar ist.